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DEL CUMPLIMIENTO AL IMPACTO Un enfoque estratégico para cumplir con la normativa CSRD y liderar el cambio hacia el impacto positivo.
Durante años, la sostenibilidad ha sido un término recurrente, pero desconectado de las decisiones empresariales estratégicas. Limitada a minimizar riesgos o a acciones puntuales de Responsabilidad Social Corporativa, rara vez se ha considerado como un eje central para crear valor.
⚡ Sin embargo, las grandes tendencias globales —cambio climático, disrupción tecnológica y transformaciones sociales— han convertido los temas ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) en factores clave para la competitividad empresarial. Este cambio no solo minimiza riesgos, sino que permite aprovechar oportunidades y desarrollar nuevas ventajas competitivas.
⏳A pesar de estos avances, todavía queda mucho trabajo por hacer. A menudo, la conversación sobre sostenibilidad se reduce a un enfoque de mero cumplimiento, centrado en la presentación de indicadores y reportes, más que en la generación de un impacto positivo real. Este planteamiento carece de valor, no conecta con las personas y, por tanto, no logra su compromiso genuino.
🙅♀️El resultado es un cumplimiento superficial, donde los equipos se limitan a satisfacer los requisitos mínimos, sin desarrollar un verdadero sentido de pertenencia ni asumir la problemática global como propia. En lugar de actuar como un motor de cambio genuino, la sostenibilidad se percibe como una tarea adicional, desvinculada del trabajo diario y de los valores fundamentales de la organización. Este enfoque limita enormemente el potencial transformador de la sostenibilidad y su capacidad para generar cambios positivos y duraderos. Por el contrario, integrar la sostenibilidad de manera auténtica puede ser una fuente de inspiración y motivación para los equipos, alineando los propósitos personales con los objetivos empresariales
MÁS ALLÁ DE LA DISRUPCIÓN: El kaizen como motor de la innovación y el crecimiento en valor.
Una antigua leyenda oriental, la parábola de la mariposa azul, nos enseña sobre la responsabilidad personal y cómo lo que decidamos hacer o no hacer hoy, moldea nuestro destino. Cuenta la historia de un hombre viudo y sus dos hijas curiosas, quienes, buscando respuestas a sus preguntas, fueron enviadas a aprender de un sabio en la colina. El sabio siempre respondía con acierto, lo que llevó a las niñas a intentar ponerlo a prueba.
Un día, la hermana mayor atrapó una hermosa mariposa azul y le propuso a su hermana menor: «Vamos a preguntarle al sabio si la mariposa que tengo en mis manos está viva o muerta. Si dice que está viva, la apretaré y la mataré. Si dice que está muerta, la soltaré y la dejaré volar. Así, cualquiera que sea su respuesta, será incorrecta.»
Con este plan, se acercaron al sabio y le preguntaron:
– «Sabio, ¿puede decirnos si la mariposa que tengo en mis manos está viva o muerta?»
El sabio, con una sonrisa tranquila, respondió:
– «Depende de ti; la mariposa está en tus manos.»
NUEVAS GENERACIONES EN LOS CONSEJOS. Cómo la discrepancia y las preguntas transforman la Gobernanza.
Un buen Consejo de Administración es el cimiento sobre el que se construye el éxito de la organización. Aporta visión, liderazgo, estrategia y una gobernanza sólida para asegurar un crecimiento sostenible. Su función principal es tomar decisiones, y un consejo realmente efectivo logra esto integrando diversas perspectivas y aprovechando la sabiduría colectiva de sus miembros.
Aquí, la composición del consejo y la diversidad juega un papel crucial. Se necesita una red de personas con diferentes perspectivas y habilidades para adoptar una visión amplia y maximizar las posibilidades de éxito.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN: CLAVE PARA POTENCIAR ORGANIZACIONES CON ALTA DENSIDAD DE TALENTO Buenas prácticas para liderar con transparencia y eficiencia el consejo de administración
Según un estudio del Centro de Gobierno Corporativo de INSEAD, más del 85% de los presidentes de Consejos de Administración han sido CEOs en algún momento de su carrera. Esta transición de un rol operativo a uno de gobernanza no siempre se maneja de manera efectiva. El principal desafío radica en comprender que, mientras el CEO dirige la empresa, toma decisiones ejecutivas y actúa como la figura central de la organización, el presidente lidera el consejo, asegurando que funcione como un equipo de alto rendimiento. El objetivo es que el consejo cumpla con sus responsabilidades legales y de supervisión, tomando decisiones estratégicas efectivas que definan el rumbo de la empresa.
El presidente es el responsable del correcto funcionamiento del Consejo de Administración. Sus responsabilidades incluyen impulsar un liderazgo estratégico, gestionar las reuniones en todas sus fases —estableciendo la agenda, coordinando la preparación de la documentación, promoviendo debates productivos para una toma de decisiones eficaz y haciendo seguimiento a acuerdos— garantizar una adecuada supervisión del negocio, fomentar dinámicas productivas con el CEO y el equipo directivo, y actuar como principal representante de la sociedad hacia el exterior.
TRES CLAVES PARA EL ÉXITO DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO Buenas prácticas para liderar con transparencia y eficiencia el consejo de administración
Según un estudio del Centro de Gobierno Corporativo de INSEAD, más del 85% de los presidentes de Consejos de Administración han sido CEOs en algún momento de su carrera. Esta transición de un rol operativo a uno de gobernanza no siempre se maneja de manera efectiva. El principal desafío radica en comprender que, mientras el CEO dirige la empresa, toma decisiones ejecutivas y actúa como la figura central de la organización, el presidente lidera el consejo, asegurando que funcione como un equipo de alto rendimiento. El objetivo es que el consejo cumpla con sus responsabilidades legales y de supervisión, tomando decisiones estratégicas efectivas que definan el rumbo de la empresa.
El presidente es el responsable del correcto funcionamiento del Consejo de Administración. Sus responsabilidades incluyen impulsar un liderazgo estratégico, gestionar las reuniones en todas sus fases —estableciendo la agenda, coordinando la preparación de la documentación, promoviendo debates productivos para una toma de decisiones eficaz y haciendo seguimiento a acuerdos— garantizar una adecuada supervisión del negocio, fomentar dinámicas productivas con el CEO y el equipo directivo, y actuar como principal representante de la sociedad hacia el exterior.
ESTRATEGIA Y ÉXITO EN LA EMPRESA FAMILIAR Planificación paralela para la familia y la empresa
En España se estima que aproximadamente el 89 % de las empresas son familiares. Según datos del Instituto de Empresa Familiar, estas empresas crean el 67 % del empleo privado y suponen el 57,1 % del PIB del sector privado. Este mismo estudio indica que en las empresas familiares, el 90 % de los CEOs pertenece a la familia y solo el 35% tiene consejo de administración.
Esto me lleva a suponer que un porcentaje significativo de empresas familiares no cuenta con una estrategia empresarial. De las que sí la tienen, pocas logran alinear la estrategia de la empresa con la de la familia empresaria.
¿Cuál es la necesidad de tener una estrategia? ¿Y por qué es importante que esté alineada con la estrategia de la familia?