RENOVAR EL CONSEJO SIN ROMPERLO.
LA CONVERSACIÓN QUE LLEGA TARDE SI NADIE LA LIDERA
«No todo aquello que se afronta puede cambiarse; pero nada puede cambiarse hasta que se afronta».
—James Baldwin
¿Estamos obteniendo buenos resultados porque estamos tomando buenas decisiones o porque el contexto todavía nos favorece? La pregunta puede parecer innecesaria cuando la empresa funciona, los resultados acompañan, el mercado empuja y la organización avanza sin grandes sobresaltos. Precisamente por eso conviene formularla. Porque no todos los riesgos llegan en forma de crisis. Algunos se instalan lentamente en la organización, protegidos por la apariencia de normalidad y resultados suficientemente buenos.
Hay Consejos de Administración que funcionan con aparente normalidad. Las reuniones son correctas, el clima es cordial y nadie parece especialmente preocupado. Sin embargo, las señales de agotamiento pueden empezar a aparecer antes de que resulten evidentes: los márgenes se estrechan, la innovación pierde ritmo, los clientes cambian, el talento se tensiona o aparecen nuevos competidores que entienden mejor el mercado.
Cuando todo va razonablemente bien, la aportación del Consejo puede pasar inadvertida. La cuestión es si el Consejo y el equipo directivo están construyendo hoy el criterio, la anticipación y las capacidades que necesitarán mañana, cuando el sector cambie, el cliente evolucione o el modelo de negocio empiece a exigir respuestas distintas.
👀 Alguien lo ve. A veces es un consejero independiente. A veces un miembro de la familia empresaria. A veces el propio CEO, que empieza a sentir que el Consejo le acompaña poco en las conversaciones realmente estratégicas. Pero cuando se intenta abrir el tema, la respuesta suele ser prudente, casi tranquilizadora: “No dramaticemos”, “no es el momento”, “ya lo abordaremos más adelante”.
⏳ Y así, la conversación incómoda queda aplazada. El problema es que lo que no se afronta en el Consejo termina afrontándose en el mercado, en la cuenta de resultados, en la pérdida de talento o en una crisis que obliga a hacer deprisa lo que podría haberse hecho con criterio. 🧨
Renovar el Consejo es asegurar que el órgano sigue siendo útil para la estrategia que viene.
«Lo que te ha traído hasta aquí no te llevará hasta allí».
—Marshall Goldsmith
Porque un Consejo puede haber sido adecuado para una etapa y dejar de serlo para la siguiente. Esto ocurre con frecuencia en empresas familiares. Por ejemplo, cuando la familia abandona la gestión directa y el Consejo se configura, en un primer momento, como un órgano de control del equipo directivo profesional. En esa fase, quizá tenía sentido reforzarlo con determinados perfiles financieros o de supervisión. El problema aparece cuando la empresa entra en una etapa distinta, crecimiento, internacionalización, innovación, cambio generacional, crisis o transformación del modelo de negocio, y el Consejo sigue funcionando con la lógica anterior. Lo que servía para controlar puede no servir para impulsar. Lo que era prudente en una fase puede convertirse en freno en otra. Y lo que parecía una fortaleza, experiencia, conocimiento histórico, cercanía a la propiedad, puede transformarse en una limitación si impide incorporar nuevas miradas, nuevas preguntas y nuevas capacidades.
🚦La falta de renovación no es neutral. Es un claro riesgo de negocio. Se manifiesta en síntomas pequeños: temas que no entran en agenda, preguntas que nadie formula, decisiones que se aplazan, perfiles que nunca se incorporan porque “no encajan”, consejeros que han perdido independencia de criterio por exceso de cercanía, o presidentes que evitan conversaciones difíciles porque hay amistad, historia compartida o miedo a romper equilibrios.
🔁También se ve cuando los mismos problemas vuelven una y otra vez a la mesa. Cambian las palabras, pero no la raíz. Se habla del CEO, del equipo directivo, de la cultura, de la falta de compromiso, de la lentitud de la organización o de la dificultad para ejecutar. Pero, reunión tras reunión, la conversación se queda en el diagnóstico, en la crítica o en la queja. No se toma ninguna decisión real que afronte el problema de fondo: ni sobre estrategia, ni sobre estructura, ni sobre liderazgo, incentivos, cultura o composición del propio órgano.
Porque gobernar no es describir lo que no funciona. Gobernar es atreverse a intervenir sobre las causas. A veces el Consejo cree que está siendo exigente porque cuestiona al CEO. Pero la exigencia sin decisión se convierte en ruido. Y la crítica sin responsabilidad compartida puede esconder una forma cómoda de no mirar al propio Consejo. ❓La pregunta incómoda no es solo qué está haciendo mal la dirección. También es: ¿qué no estamos viendo nosotros?, ¿qué decisiones estamos evitando?, ¿qué capacidades nos faltan para entender el problema de otra manera?🪞
«La dificultad no reside tanto en desarrollar ideas nuevas como en escapar de las antiguas».
—John Maynard Keynes
El Consejo está para aportar valor, proteger el futuro de la compañía y ejercer su deber de diligencia con mirada amplia, criterio independiente y capacidad de anticipación. Por eso, la renovación debería empezar mucho antes de hablar de nombres. Debería empezar con una evaluación seria del Consejo. Una evaluación que permita mirar de verdad cómo está funcionando el órgano: qué calidad tienen las conversaciones, qué decisiones se toman, qué nivel de preparación existe, qué capacidad real hay para retar a la dirección, qué decisiones han mejorado gracias al Consejo y qué valor aporta cada consejero al conjunto.
Evaluar no es puntuar personas para justificar permanencias o salidas. Evaluar es generar una conversación honesta sobre la capacidad colectiva del órgano: qué sabemos ver, qué no estamos viendo, qué preguntas faltan, qué decisiones estamos evitando o qué situación estamos siendo incapaces de resolver. Una evaluación que termina en un informe amable y no modifica agendas, composición, dinámicas o expectativas de contribución no es una evaluación: es cumplir el expediente.
La pregunta es: ¿somos mejores como empresa gracias a este Consejo?
A partir de ahí, hace falta un mapa de capacidades. No un listado genérico de competencias, sino una matriz viva conectada con la estrategia. Si la empresa va a crecer internacionalmente, ¿tenemos conocimiento de mercados? Si la inteligencia artificial va a transformar el negocio, ¿tenemos capacidad para entender sus implicaciones estratégicas, éticas y operativas? Si la sostenibilidad y la regulación cambian el acceso a clientes, financiación o reputación, ¿tenemos criterio suficiente en la sala? Si el talento se ha convertido en un factor crítico, ¿quién está ayudando al Consejo a leer la cultura, el liderazgo y la organización?
Ese mapa debe mirar más allá del ejercicio en curso. Debe proyectarse a tres o cinco años, porque el Consejo no está para conservar la empresa que ya somos, sino para gobernar la empresa que necesitamos llegar a ser.
Y esa brecha de capacidades no siempre exige una sustitución inmediata. A veces puede cubrirse incorporando asesores externos, sesiones monográficas, expertos ad hoc o consejos asesores que ayuden al Consejo a entender una tecnología, un mercado, una regulación o un riesgo emergente. La renovación inteligente no siempre empieza cambiando sillas; a veces empieza cambiando la calidad de las miradas que entran en la sala.
La renovación puede adoptar dos caminos.
➡️ ① El primero es constructivo: renovar por anticipación. Es lo que hacen los Consejos con claridad estratégica. No esperan a que alguien “sobre”; se preguntan qué nuevas miradas necesitan para la etapa que viene. Planifican la sucesión de consejeros, definen mandatos razonables, escalonan salidas, cuidan el onboarding y abren espacio a perfiles que aportan capacidades nuevas.
Esta vía es la más sana porque evita personalizar el debate. La conversación deja de ser “quién se va” y pasa a ser “qué necesita el Consejo para seguir siendo útil”. Cambia el marco. Cambia el tono. Cambia la calidad de la decisión.
➡️ ② El segundo camino es más difícil: renovar porque el Consejo no está aportando el valor esperado. Aquí ya no hablamos solo de capacidades futuras, sino del desempeño actual del Consejo como equipo. Este es el terreno que muchos presidentes evitan. Porque implica sostener conversaciones incómodas. Porque hay vínculos personales. Porque en empresas familiares puede mezclarse propiedad, afecto, historia y poder. Porque nadie quiere decirle a alguien que su etapa ha terminado.
💡Pero gobernar también es saber cerrar bien las diferentes etapas. La salida de un consejero debería entenderse como parte natural de un sistema sano. Para eso hacen falta reglas claras: mandatos, evaluaciones, criterios de contribución, procesos de sucesión y conversaciones honestas. También hace falta un presidente capaz de liderar el Consejo y velar por su aportación de valor, no solo por su estabilidad formal.
Y hace falta relato. Si la renovación se explica desde la estrategia, se entiende como una decisión de buen gobierno: reconocer lo aportado, cuidar la transición y preparar al Consejo para la siguiente etapa. No se renueva contra alguien. Se renueva a favor de la empresa.
La renovación del Consejo es, en el fondo, una prueba de madurez. Mide si el órgano es capaz de ponerse a sí mismo al servicio de la empresa. Mide si los consejeros entienden que ocupar una silla no es un derecho adquirido, sino una responsabilidad que debe justificarse con aportación real. Mide si el Consejo está dispuesto a revisar su propia composición con el mismo rigor con el que evalúa a la dirección.
Y exige una idea que a veces incomoda: la independencia no se pierde solo por tener intereses económicos. También puede erosionarse por exceso de familiaridad, por permanencia prolongada, por comodidad, por gratitud o por miedo a disentir. Un consejero puede seguir siendo formalmente independiente y haber dejado de serlo en la práctica.
Por eso conviene proteger también al consejero incómodo. No al que bloquea por ego, ni al que convierte cada conversación en una batalla personal, sino al que se atreve a nombrar lo que otros prefieren evitar. A veces esa voz que incomoda es precisamente la que permite al Consejo salir de la complacencia. Un Consejo maduro no silencia la incomodidad útil: la escucha, la ordena y la convierte en reflexión estratégica.
Renovar no significa romper. Significa cuidar la continuidad. Significa reconocer lo aportado y, al mismo tiempo, abrir espacio a lo que la empresa va a necesitar. Significa entender que el Consejo también debe aprender, evolucionar y mejorar.
Un Consejo se renueva cuando acepta que su primera responsabilidad es seguir aportando valor.
📌 Y conviene empezar por algunas preguntas incómodas. Y si el Consejo no consigue formularlas por sí mismo, ese puede ser el momento de recurrir a una evaluación externa. Porque una buena evaluación no sirve solo para medir: sirve para abrir conversaciones necesarias antes de que las imponga una crisis. Y eso, en gobernanza, ya es mucho.
Si estás pensando en dar un impulso a tu consejo y crees que podemos acompañarte, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.
