LA CLARIDAD TAMBIÉN ES BUEN GOBIERNO
CÓMO LA CLARIDAD COMUNICATIVA ELEVA EL NIVEL DEL CONSEJO.
« Quien se sabe profundo se esfuerza por ser claro; quien quiere parecer profundo se esfuerza por ser oscuro.», escribió Nietzsche en La gaya ciencia.
La frase resulta incómoda porque todos hemos vivido alguna versión de esa escena: una reunión importante, personas con experiencia, muchos conceptos relevantes sobre la mesa, estrategia, crecimiento, riesgo, transformación, talento, sostenibilidad, y sin embargo, una sensación extraña al salir. No es solo que no se haya decidido nada. Es peor: se ha hablado mucho, se han aportado ideas, se han cruzado perspectivas, pero la conversación no ha llegado a ningún lugar claro.
Un consejero plantea una idea. Otro añade una preocupación. Un tercero introduce un matiz. Alguien conecta el tema con una experiencia pasada. Otro abre una derivada nueva. Todo parece relevante. Todo podría tener sentido. Pero, poco a poco, la conversación se vuelve más pesada. Las ideas se acumulan sin integrarse. El Consejo habla, pero no converge. Y esa sensación es especialmente frustrante porque no se vive como una pérdida evidente de tiempo. Al contrario: todos han participado, se han compartido puntos de vista y han aparecido reflexiones interesantes. Pero al terminar la reunión no existe una comprensión común suficientemente clara. No queda una conclusión compartida. No emerge un criterio colectivo. Nadie podría explicar con precisión qué ha cambiado gracias a esa conversación.
Esto puede ser incluso más peligroso que no decidir. Cuando se habla mucho, pero no se construye un significado compartido, los consejeros pueden salir de la sala con interpretaciones diferentes y trasladar a la Dirección orientaciones ambiguas o incluso contradictorias. La conversación puede parecer profunda, pero no genera el criterio común necesario para decidir, priorizar y ejecutar. Muchas veces el problema está en que las palabras parecen las mismas, pero no significan exactamente lo mismo para todos. Se habla de transformación, pero unos piensan en tecnología, otros en cultura y otros en modelo de negocio. Se habla de riesgo, pero cada persona tiene en mente amenazas distintas. Las conversaciones se alargan, los conceptos se vuelven cada vez más sofisticados y, con ello, la dirección que recibe la organización es cada vez menos nítida. Y este es un claro problema de gobierno. Porque cuando el Consejo no aporta claridad, la niebla no se queda en la sala. Desciende por la organización.
Un Consejo existe para orientar, supervisar, cuestionar y tomar decisiones que creen y protejan el futuro de la empresa. Por eso, la claridad no debería verse solo como una habilidad comunicativa. Es también una disciplina de gobierno.
En la práctica, la calidad de un Consejo se juega en tres planos: claridad de rumbo, claridad de roles y claridad de decisión.
La primera es la claridad de rumbo. La empresa tiene actividad, proyectos e iniciativas, pero no siempre una dirección compartida. La estrategia puede formular unas prioridades, cada consejero interpretarlas desde perspectivas distintas y la Dirección traducirlas de maneras diferentes en la gestión diaria. Cuando cada uno entiende las prioridades de forma distinta, se corre el riesgo de repartir esfuerzos sin reforzar aquello que realmente marcará la diferencia.
La segunda es la claridad de roles. El Consejo debe supervisar, retar y acompañar a la Dirección, pero no sustituirla. La dirección debe proponer, ejecutar y rendir cuentas, pero no ocultar los temas o situaciones difíciles ni llevar al Consejo aquello que no le corresponde a ese órgano. Cuando estos límites se difuminan, aparecen interferencias, vacíos y frustraciones mutuas.
La tercera es la claridad de decisión. Muchas veces los acuerdos salen del Consejo con una formulación demasiado abierta. Se aprueba una orientación, se valida una intención o se expresa conformidad con una línea general, pero no queda claro qué debe cambiar, quién debe actuar, con qué recursos, en qué plazo y cómo se evaluará el avance. Entonces ocurre algo muy habitual: los acuerdos se apilan. La lista de pendientes crece. Los temas vuelven una y otra vez al Consejo. Los consejeros se frustran porque sienten que la Dirección no ejecuta. El equipo directivo se frustra porque siente que el Consejo entra en mucho detalle, pero no concreta. Y ambos pueden tener parte de razón. La decisión no falló solo al ejecutarse. Falló también antes, cuando no fue suficientemente clarificada.
Estas tres claridades requieren una forma de conversar más exigente: una conversación capaz de ordenar la complejidad sin empobrecerla. La claridad convierte una conversación en decisión. Y la decisión, si está bien formulada, puede convertirse en ejecución. La claridad no consiste en hacer simple lo que no lo es. Significa hacer sencillo de entender aquello que, por naturaleza, es complejo. La empresa, el mercado, la estrategia, la cultura, el talento o la sucesión son realidades complejas. Intervienen personas, intereses, datos incompletos, incertidumbre y efectos que no siempre pueden anticiparse. Pero complejo no significa necesariamente confuso. Y sencillo no significa simplista.
«Todo lo que puede pensarse puede pensarse con claridad; todo lo que puede decirse puede decirse con claridad».
— Ludwig Wittgenstein
Como nos recuerda la cita, la complejidad no debería convertirse en una excusa para la confusión y un Consejo debe aspirar a hacer la complejidad conversable. A separar lo esencial de lo accesorio. A distinguir qué se sabe, qué se supone, qué está en juego, qué alternativas existen y qué decisión debe tomarse. Un Consejo puede tener perfiles brillantes, gran experiencia sectorial y diversidad de miradas. Pero si no consigue transformar esa riqueza en criterio compartido, decisiones comprensibles y seguimiento efectivo, su impacto será limitado.
Los enfoques simplistas reducen la realidad hasta deformarla. Eliminan matices importantes, convierten problemas profundos en frases fáciles y ofrecen respuestas rápidas donde haría falta mayor criterio. Lo sencillo hace otra cosa: ordena la complejidad para que pueda comprenderse, discutirse y gobernarse. Porque si no definimos bien las palabras que utilizamos, no distinguimos bien las realidades que nombran. Si no distinguimos bien esas realidades, no definimos bien los riesgos. Si no definimos bien los riesgos, no definimos bien las decisiones. Y si no definimos bien las decisiones, no podemos saber qué resultados esperar ni qué significará una ejecución exitosa.
En este sentido, veo a menudo que el problema al que se enfrentan los Consejos y los equipos de Dirección no está solo en la complejidad del asunto, sino en la falta de distinciones. Se utilizan palabras amplias como exigencia, responsabilidad, confianza, alineamiento, compromiso, autogestión, transformación o innovación como si describieran con precisión el problema. Pero no siempre lo hacen.
Decir que “falta compromiso”, por ejemplo, puede significar cosas muy distintas: que no se cumplen los objetivos acordados, que se cumple lo mínimo sin abordar los obstáculos, que no se anticipan problemas o que no se proponen alternativas cuando los resultados no llegan. Y decir que “falta exigencia” puede referirse a falta de ambición, ausencia de estándares claros, incumplimientos tolerados, seguimiento débil o conversaciones difíciles que se evitan. Y lo mismo podría decirse de la confianza, el alineamiento, la autonomía, la responsabilidad, la innovación o la transformación. Si no se precisa qué realidad hay detrás de cada palabra, el Consejo puede debatir durante mucho tiempo sobre una etiqueta sin haber identificado todavía el problema que debe gobernar. El lingüística Ferdinand Saussure afirmó que «en la lengua no hay más que diferencias». Las palabras adquieren precisión cuando conseguimos distinguirlas de otras realidades próximas. Por eso las distinciones son tan valiosas: permiten pasar de una conversación genérica a una conversación gobernable. Ayudan a separar la palabra del problema real. Un buen consejero aporta valor porque ayuda a que todos piensen mejor: formula preguntas que ordenan, detecta ambigüedades y aporta concreción cuando el debate se vuelve circular.
El presidente tiene aquí un papel decisivo: proteger la calidad de la deliberación. No se trata solo de repartir turnos o controlar el tiempo, sino de cuidar que el Consejo no se pierda en conversaciones vacías o detalles operativos, que ninguna voz monopolice la conversación y que ningún punto se cierre sin una formulación suficientemente clara del acuerdo.
En los últimos años hemos hablado mucho de diversidad en los Consejos, sostenibilidad, digitalización, ciberseguridad o inteligencia artificial. Son temas relevantes y seguirán ganando peso en la agenda. También el buen gobierno seguirá siendo una referencia clave para reforzar el adecuado funcionamiento de los órganos de administración y la transparencia empresarial. Pero para que estos asuntos puedan convertirse en decisiones de impacto para la compañía la compañía, el Consejo necesita una competencia previa: la capacidad de aportar claridad.
Las empresas necesitan Consejos conviertan la complejidad en criterio, el debate en decisión y la decisión en avance.
📌¿Tu Consejo está aportando claridad o simplemente ha aprendido a convivir con la niebla?
