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CÓMO HACER EL PRESUPUESTO Y PLAN ANUAL GUIADO POR LA ESTRATEGIA
ALINEANDO LA ORGANIZACIÓN EN TORNO A LOS OBJETIVOS
Llega septiembre, el momento clave para realizar el presupuesto y el plan anual.
¿Cómo comenzamos? ¿Empezamos de cero? Es habitual iniciar evaluando los logros y avances del plan del año en curso, examinando compromisos pendientes, metas incumplidas y nuevas oportunidades surgidas. Intuitivamente, los líderes suelen tener claro en qué quieren enfocarse y, junto a sus equipos, transforman esas ideas en proyectos, acciones y objetivos anuales. Sin embargo, ¿Cómo de alineadas están estas iniciativas con la estrategia? ¿Cómo se asegura la coherencia de proyectos, objetivos y metas a lo largo de la organización para lograr la aspiración estratégica?
«El presupuesto es más que solo números. Es la representación más clara de nuestras prioridades»
Jack Lew
A menudo, la Estrategia es una reflexión que se realiza cada 4 o 5 años y que se utiliza poco en la gestión diaria. Con suerte, se revisa una vez al año por parte del consejo para asegurar que la organización avanza en la dirección y objetivos marcados. Es frecuente encontrarnos con un documento largo, difícil de sintetizar, conceptualizar y traducir en objetivos y resultados anuales. Por ello, rara vez es la Estrategia el punto de partida a la hora de realizar el Presupuesto y Plan para el siguiente año.
No hay viento favorable para el barco que no sabe a dónde va.
Séneca
No obstante, es esencial tener un rumbo claro. La organización necesita permanecer conectada con la visión y el objetivo estratégico, garantizando que sus acciones generen valor y ayuden a la organización a avanzar hacia el logro de la Ventaja Competitiva y la Aspiración Ganadora.
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La estrategia representa el conjunto de decisiones que la organización ha tomado para ganar en el territorio definido. Ganar implica lograr una ventaja competitiva sostenible que cree valor diferencial para los clientes y resultados financieros superiores para la organización.
La estrategia está en el centro de la
toma de decisiones y se relaciona directamente con el liderazgo, la innovación,
la gobernanza y el aprendizaje continuo.
Por tanto, la Estrategia es un pilar fundamental a la hora de establecer objetivos.
Planteamos el siguiente proceso para establecer los objetivos anuales:
1.- Análisis de la situación actual. Reflexionar y sacar conclusiones sobre dónde está la organización y dónde esperaba estar, clientes, competencia, sector, entorno…
2.- Revisitar las decisiones estratégicas:
- Estrategia de Negocio, de Gestión y de Sostenibilidad
- Ventaja competitiva
- Factores Críticos de Éxito
3.- Revisar el Plan Estratégico. ¿Qué hitos y metas deberían cumplirse este año?
4.- Establecer uno o dos objetivos globales para la organización para el año entrante
5.- Desplegar los objetivos por el resto de la organización.
«La planificación a largo plazo no trata sobre decisiones futuras, sino sobre el futuro de las decisiones presentes».
Peter Drucker.
El rol de los líderes no se limita a diseñar, comunicar y desplegar la estrategia. Deben asegurarse de que los diferentes departamentos o áreas la incorporan, están alineadas y trabajando conjuntamente para el logro de la aspiración ganadora.
En este proceso, el Consejo de Administración, debe asegurar que cumple el criterio “Nose In, Fingers Out”, es decir, que está informado, pero no interfiere. Se trata de mantener una visión bifocal. Habilidad para percibir en el horizonte eventos que pueden afectar a la empresa, al tiempo que mantiene la habilidad de focalizarse en temas más inmediatos o asuntos urgentes. Es un equilibrio que solo los consejeros expertos suelen mantener.
En Smart Jidoka, usamos OKRs (Objetives & Key Results) para hacer el despliegue de los objetivos a lo largo de la organización. Es un método que combina ambición, claridad, sencillez y colaboración.
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Los Objetivos son el “QUÉ”, lo que queremos conseguir.
Describen un estado futuro que se alinea con el propósito y la visión de una empresa. Representan siempre las máximas prioridades y por tanto, obligan a poner foco.
Deben ser:
- Significativos: Alineados con el propósito, la visión y las estrategias prioritarias.
- Concretos: Cada uno de ellos indica al equipo exactamente dónde debe centrar sus acciones y qué es progresar para la empresa.
- Orientados a la acción. Todos apuntan a una dirección que debe tomar la organización
- Inspiradores: Crear impacto en la empresa, los clientes, el entorno, inspira a los equipos.
Los Resultados Clave son el “CÓMO». Cuando se alcanzan todos los Resultados Clave, se sabe que se ha logrado el Objetivo. Están vinculados a los Objetivos; trabajan juntos como un conjunto. Cada objetivo tendrá entre tres y cinco resultados clave. Deben ser:
- Específicos y limitados en el tiempo. Llegar «hasta aquí» en «este tiempo».
- Ambiciosos pero realistas. Proporcionan un grado adecuado de tensión a la organización.
- Medibles y verificables. Al final del ciclo, no puede haber duda de si se ha cumplido. Suelen estar asociados a un valor cuantitativo.
Definimos 3 tipos de resultados clave (RC):
- Entradas: un esfuerzo que esperamos lleve a un resultado deseado
- Salidas: lo que producen las entradas (u otras salidas)
- Resultados: el resultado final deseado producido por las entradas y salidas.
Es recomendable usar mayoritariamente Resultados Clave de tipo resultado.
Porque orientan al equipo hacia lo que se quiere conseguir y no tanto a un indicador concreto. Y además, permite aprovechar la creatividad de las personas para lograrlo.
Se evita así el fenómeno “Surrogation” (Ilusión de medición o Sustitución). Este fenómeno surge cuando el indicador utilizado para medir el avance hacia el objetivo se convierte en el propio objetivo.
En 2010, Jongwoon Choi, Gary Hecht y William Tayler escribieron un artículo titulado «Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation» Su trabajo determinó que, para facilitar la toma de decisiones, los líderes empresariales desarrollan sistemas de indicadores de forma que traducen la estrategia en medidas de rendimiento. Esos indicadores son representaciones imperfectas de objetivos estratégicos intangibles. Sin embargo, los líderes en ocasiones acaban actuando como si las medidas fueran el objetivo de interés. Un fenómeno al que llamaron Surrogation o “sustitución».
Concluyeron también que el uso de indicadores para propósitos de remuneración afecta a la propensión de los líderes a mostrar la sustitución.
Por tanto, confirmaron que existe una tendencia de los líderes a usar indicadores como sustitutos de la estrategia y que dicha sustitución puede llegar a ser perjudicial para la implementación de la estrategia.
En resumen, el éxito del presupuesto y plan anual reside en su alineación directa con la estrategia global de la organización. La estrategia, lejos de ser un documento estático, debe ser la guía activa de acción diaria. El despliegue eficiente de OKRs, evitando la ‘sustitución’, facilita este propósito. En última instancia, la estrategia y su implementación son un viaje de aprendizaje y adaptación, esencial para alcanzar la ventaja competitiva.
¿Cómo está tu organización alineando sus planes y presupuestos con la estrategia global? ¿Qué medidas está tomando para garantizar que cada acción contribuya a su ventaja competitiva?
