LA GOBERNANZA NO EMPIEZA EN EL CONSEJO.
DONDE FALLA EL EQUIPO DIRECTIVO, SE DEBILITA LA APORTACIÓN DE VALOR DEL CONSEJO.
Me ocurre con frecuencia: una empresa me llama para ayudarle a mejorar el desempeño de su consejo, y espera que la conversación gire solo en torno al consejo. Pero, muchas veces, el punto de partida no está ahí. Y eso casi siempre sorprende. A veces alivia; a veces incomoda. Lo cierto es que pocos esperan empezar por el funcionamiento del equipo directivo: cómo ejecuta, cómo lidera; cómo informa, qué problemas se trasladan al consejo y cuáles se quedan fuera; qué conversaciones no están ocurriendo. Ahí empieza, de verdad, la gobernanza.
«La fuente más común de errores en las decisiones es poner el énfasis en encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta.»
—Peter Drucker
Ese es, quizá, el primer malentendido. Hemos terminado asociando la gobernanza casi exclusivamente al consejo, como si fuera solo un asunto de riesgos, normativa y supervisión. Pero la calidad de la gobernanza se mide por la calidad de las decisiones que la empresa es capaz de plantear, debatir, tomar y, por supuesto, ejecutar. Y en todo eso, el equipo directivo es decisivo. Por la información que transmite y la que no transmite. Por las acciones que ejecuta satisfactoriamente y las que no ejecuta. Por la estrategia que impulsa y la que se queda en el cajón o en la cabeza del CEO.
Y esto importa mucho más de lo que a veces se reconoce. Porque la gobernanza se cristaliza en la capacidad de supervisar y anticipar riesgos, en la calidad de las decisiones y en la consistencia de la ejecución. Para ello resulta fundamental la confianza entre consejo y dirección. También en la credibilidad del propio CEO, que se juega en su transparencia, en la calidad de la información que lleva al consejo, en el criterio con el que lidera la compañía y en su capacidad para escuchar, debatir y ejecutar con un equipo directivo cohesionado y eficaz.
Cuando el equipo directivo funciona bien, el consejo recibe mejor información, con mayor antelación, más contexto y más foco estratégico. Pero no solo eso. Recibe también los problemas a tiempo, las propuestas relevantes bien trabajadas y las iniciativas que de verdad importan para el negocio. Puede así supervisar con criterio, hacer mejores preguntas y tomar mejores decisiones. Y, después, esas decisiones no se quedan en el papel: se ejecutan, se siguen y se contrastan con una cultura de responsabilidad, transparencia, excelencia y aprendizaje continuo.
Sin embargo, cuando ese equipo falla, la gobernanza empieza a deteriorarse por dentro: la información que llega mezcla cuestiones del día a día con cuestiones de calado, los problemas llegan tarde, las tensiones se ocultan, los riesgos se fragmentan por áreas y el consejo acaba viendo una versión incompleta, o maquillada, de la realidad.
La consecuencia no es menor. Un consejo puede corregir el rumbo de una decisión, exigir más profundidad en un análisis o pedir cuentas por una desviación. Lo que no puede hacer de forma sostenida es compensar las carencias de un equipo directivo ni tolerarlas indefinidamente. En esos casos, debe actuar y decidir qué cambios hacen falta, empezando por el CEO.
Ahora bien, actuar no siempre significa cambiar personas de entrada. A veces, sí. Pero en otras ocasiones el primer paso es otro: exigir correcciones, elevar el nivel y formar al equipo directivo en cuál es la función del consejo, qué asuntos deben trasladarse y cómo debe reportarse. Un buen consejo no convive demasiado tiempo con dinámicas que debilitan la gobernanza: las detecta, las aborda y, si no evolucionan, entonces sí impulsa cambios.
«Una decisión es un juicio. Es una elección entre alternativas. Rara vez es una elección entre lo correcto y lo incorrecto.»
— Peter Drucker
Esta es una confusión mucho más habitual de lo que parece. El Board Pack no es el informe mensual que el equipo utiliza para su comité de dirección. No puede serlo. El consejo no necesita una acumulación de datos operativos ni una reproducción ampliada del seguimiento interno. Necesita una información más sintética, más estructurada y, sobre todo, mucho más orientada a aquello que debe comprender, debatir y decidir. Qué está ocurriendo de verdad. Qué riesgos están emergiendo. Qué tensiones estratégicas hay detrás de los números. Qué decisiones requieren contraste, criterio y supervisión. Un buen Board Pack no pretende contarlo todo: selecciona lo que importa, ordena las prioridades relacionadas con las palancas estratégicas y ayuda al consejo a decidir mejor.
Y aquí aparece otro problema frecuente, y muy revelador. Muchas empresas dicen tener estrategia, pero en realidad no la tienen desplegada. Vive en la cabeza del CEO, pero no ordena de verdad las prioridades ni se convierte en un marco compartido para decidir. Y sin estrategia compartida no hay un verdadero equipo directivo. Hay buenos responsables de área, sí, pero no un equipo capaz de leer el negocio en conjunto, decidir con una lógica común y alinear a la organización en torno a lo que de verdad importa. Cuando esa claridad falta, cada área prioriza lo suyo y la organización deja de empujar en la misma dirección.
Tampoco puede construirse así una documentación útil para el consejo. Sin palancas estratégicas claras, el consejo acaba recibiendo mucha información sobre lo que pasa y muy poca sobre lo que de verdad importa. Por eso, una parte importante del trabajo de mejora del desempeño del consejo empieza precisamente ahí: en ayudar al equipo directivo a comprender qué necesita el consejo, en rediseñar la documentación del consejo y, en muchos casos, en extraer o definir las verdaderas palancas estratégicas del negocio. Es decir, aquellas decisiones que conectan la ambición de la empresa con su punto de partida, sus riesgos y sus prioridades.
Y por supuesto, en otras ocasiones, el cambio que hace falta es más profundo. El consejo, en ocasiones, descubre que en realidad, no tiene un verdadero equipo directivo. Tiene responsables de área que se coordinan razonablemente bien, pero que no comparten una visión estratégica, ni una lectura común del negocio, ni mucho menos el liderazgo conjunto de la compañía. Y eso cambia por completo la naturaleza del problema. Porque entonces ya no se trata solo de mejorar el reporte al consejo. Se trata de construir, de verdad, un equipo de dirección.
Un mal equipo directivo no solo lidera y ejecuta peor; también gobierna peor. Y eso deja señales que un buen consejo no debería ignorar: problemas que llegan tarde, silencios donde debería haber debate, optimismo en el reporte, funciones que operan en silo y una cultura en la que la autoprotección pesa más que la responsabilidad compartida, la excelencia y el foco en los resultados. Y ante esa situación, el consejo debe actuar.
«El cambio profundo suele llegar tarde, de forma convulsa, y normalmente exige renovar el equipo de liderazgo.»
— Gary Hamel
La cuestión no está solo en la arquitectura, sino en la calidad de los procesos y de las dinámicas reales. Puede haber reglamentos, calendarios, comisiones y presentaciones impecables. Todo eso ayuda. Pero no compensa ni un mal equipo directivo ni un consejo que evita decisiones de calado por incómodas que resulten.
Por eso, cuando una empresa quiere mejorar su gobernanza, sí hay que mirar al consejo. Entre otras cosas, porque si el consejo estuviera funcionando plenamente, probablemente ya habría detectado parte del problema y habría actuado. Pero no basta con mirar ahí. Hay que mirar también a la estrategia y al equipo directivo: cómo lidera, cómo informa, cómo traslada los asuntos relevantes, cómo asume responsabilidades compartidas y hasta qué punto existe una dirección capaz de convertir la estrategia en decisiones, ejecución y resultados. Porque donde el equipo directivo no sabe gobernar, el consejo acaba administrando consecuencias.
📌 La buena gobernanza se construye. Abordar el desempeño del consejo de forma integral es el primer paso para que pueda aportar verdadero valor.
Si estás pensando en dar un impulso a tu consejo y crees que podemos acompañarte, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.
