REDISEÑAR LA DOCUMENTACIÓN DEL CONSEJO
PALANCA PARA OPTIMIZAR LAS REUNIONES DE CONSEJO, POTENCIAR LA PARTICIPACIÓN Y EFICIENCIA
Los temas que llegan a la mesa del consejo son cada vez más numerosos y complejos. Igualmente, la presión ejercida sobre los consejeros y las responsabilidades que se asumen por pertenecer al máximo órgano de gobierno, son crecientes. Incluyendo responsabilidad sobre su patrimonio personal y de carácter penal.
Para minimizar los riesgos e incertidumbres, los consejeros adoptan diversas medidas:
- Aumentan la frecuencia y duración de las reuniones, tanto del Consejo como de comisiones,
- fomentan encuentros con los ejecutivos, intercambios informales entre ellos, reuniones con auditores, consultores o proxis,
- solicitan más información para análisis.
Y todo ello, lleva a que puedan surgir conflictos entre las horas que pueden ofrecer con las que justamente deberían dedicar considerando su remuneración.
Por tanto, los consejeros y el consejo en general, necesitan ser eficientes y eficaces. Tanto en la preparación como en las reuniones del consejo. Para ello, es esencial mejorar el deck (paquete de documentación del consejo) para mejorar la comunicación, comprensión y toma de decisiones.
Sin embargo, muchos consejeros están decepcionados con la documentación que reciben para preparar la reunión del consejo. La mayoría de los materiales llegan tarde o con el tiempo muy justo. Son documentos largos, densos y la información relevante es difícil de encontrar ya que está mezclada con detalles de poco valor. A menudo, incluyen terminología industrial, jerga del sector o acrónimos que no son familiares para los directores al tiempo que carecen de información sobre tendencias del sector, clientes, contexto empresarial, competencia etc…
Aunque los datos financieros suelen ser exhaustivos, rara vez relacionan con las acciones implementadas que han hecho posible lograr los resultados esperados o por el contrario, las acciones que no han sido eficaces en lograr el resultado.
Todo esto, obliga a los consejeros a dedicar mucho tiempo para entender el contexto global, separar temas y prepararse bien para la reunión. (Ver las 5 principales quejas de los consejeros sobre la documentación del Consejo).
Normalmente el Secretario del Consejo y el presidente son los responsable de preparar la documentación del consejo. Sin embargo, la información les llega de fuentes con enfoques y estilos dispares. Algunos, con gran esfuerzo, logran preparar un buen Boardbook, otros, simplemente optan por unir la documentación que les ha llegado de diferentes fuentes. Escribir un reporte conciso conlleva una cierta complejidad, ya que simplificar y condensar la información a menudo requiere más tiempo y reflexión que simplemente escribir de forma expansiva.
«Perdón por la larga carta. No tuve tiempo de escribir una más corta»
Mark Twain
Pocos abordan el problema de raíz. Probablemente porque o bien no tienen claro qué se puede hacer y/o porque no son conscientes del impacto que tendrá.
Sin embargo, hacer cambios en cómo se organiza y presenta la información del Consejo puede marcar la diferencia. Hay una gran oportunidad de ganar eficacia y eficiencia en las reuniones del consejo. Los líderes empresariales necesitan eliminar el ruido de informes y datos para entregar reflexiones claras y concisas al consejo.
No hay una regla fija sobre cómo hacerlo. Cada equipo tiene que encontrar la fórmula que mejor le funcione tras analizar con mirada crítica y orientación a la mejora continua la documentación actual y las dinámicas del consejo.
Todo comienza con un interés genuino del CEO y su equipo de aprovechar el talento y la experiencia de los distintos miembros del consejo, de considerarlos un Socio de Pensamiento. Algunas sugerencias que pueden mejorar la documentación:
- Definir el tema principal de la reunión y los resultados esperados.
- En cada reporte:
- Empezar con un resumen ejecutivo de una págin Esto permite crear contexto y que los consejeros tengan la visión global antes de adentrarse en los detalles del informe.
- Incluir un punto en el que se planteen las preguntas o cuestiones que les gustaría que los consejeros tuvieran en cuenta. El rol del secretario y el presidente en este punto es importante. Les obliga a reflexionar sobre el resultado esperado. Su rol pasa de hacer un simple volcado de información a buscar guiar un debate
- Preparar un reporte atractivo, con enfoque estratégico y basado en datos. Lo que los consejos quieren y necesitan ver es simple: reflexiones importantes, benchmarks, objetivos, indicadores de progreso, prioridades y decisiones estratégicas.
- Con la agenda diseñada, teniendo en cuenta el tema principal de la reunión y los reportes de sus directores, el CEO puede escribir un breve resumen ejecutivo y centrar la atención sobre los temas más importantes.
- Cuidar la redacción, usar lenguaje claro y simple, combinar datos, gráficos y tablas con explicaciones de valor. En la medida de lo posible, evitar terminología y jerga del sector. En cualquier caso, pues interesante tener un glosario de términos que se entregue a los consejeros como parte de su programa de Onboarding.
La información del consejo debe ser catalizadora de discusiones de valor.
Sin la información correcta, no se logra la discusión correcta. Se debe proporcionar la suficiente información para activar las preguntas adecuadas y el debate productivo. Y evitar información que pueda distraer o llevar a discusiones de bajo nivel.
Cuando todas las respuestas están al alcance de la mano, las preguntas se vuelven más valiosas que el oro. Son la chispa que enciende la llama de la sabiduría
Stephen Hawking.
Igualmente, Albert Eisntein dijo: “Si tuviera 60 minutos para resolver un problema, dedicaría 55 a encontrar las preguntas adecuadas. Con ellos, podría resolver el problema en menos de 5 minutos”.
Imagen propiedad de Smart Jidoka. Ver NFT en OpenSea
Preparar así la documentación requiere foco y entrenamiento pero conduce a que la reunión fluya mejor y reduce el tiempo dedicado a presentar y explicar cada tema en el Consejo. Por tanto, cambiar la documentación no solo mejora la preparación de la reunión, sino que también mejora las dinámicas durante el consejo. Si los materiales están bien organizados y son exhaustivos en el libro del consejo, ¿se puede reducir la presentación en la reunión? ¿O se puede empezar con unas pocas diapositivas destacadas y pasar directamente a las preguntas y respuestas?
De esta forma, el consejo pasa de espectador a un actor activo capaz de formular las preguntas correctas, que catalizan la reflexión y el debate y se concretan en iniciativas.
Este enfoque permite a los miembros del consejo invertir tiempo en pensar sobre el tema, buscar información y capacitarse antes de la reunión.
Una agenda bien pensada, con los objetivos y resultado esperado bien trabajados, evita que la atención del consejo se vaya a temas de poco valor o temas aparentemente urgentes, pero no importantes.
En conclusión, la eficacia y eficiencia de las reuniones del consejo se ven limitadas por la complejidad y cantidad de información que se maneja, a menudo de difícil digestión para los consejeros. Para maximizar la contribución de estos, la documentación debe ser concisa, clara y relevante, lo que demanda una labor de síntesis y enfoque estratégico por parte de quien la prepara. Algunas sugerencias son definir el tema principal y los resultados esperados de cada reunión, incluir un resumen ejecutivo, clarificar preguntas o cuestiones clave para debate, y usar lenguaje sencillo. Esta preparación no solo mejora la calidad de la documentación, sino que facilita una dinámica de reunión más fluida y participativa.
Tanto en la preparación de los reportes como en la propia reunión, es fundamental que la dirección vea al consejo como un socio de pensamiento estratégico y no solo como un equipo de control. Aunque implementar estos cambios pueda parecer un reto, la ganancia en eficiencia, productividad y valor aportado bien vale el esfuerzo. El consejo debe recordar que su mayor valor reside en su visión a largo plazo y en su capacidad para catalizar reflexiones y debates profundos.
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