LA DECISIÓN MÁS IMPORTANTE QUE TOMARÁ EL CONSEJO
CLAVES PARA REALIZAR UN EFECTIVO PROCESO DE SUCESIÓN DEL CEO
«El futuro de una empresa se decide en el momento en que se elige a su líder.»
Peter Drucker.
Diversos estudios indican que aproximadamente el 40% de las empresas carecen de planes de sucesión del CEO. El excesivo foco en los resultados financieros los riesgos y las urgencias, lleva frecuentemente a los consejos a descuidar la planificación de la sucesión del CEO.
Sin embargo, seleccionar y cesar a un CEO es una cuestión crítica y de gran trascendencia para el buen funcionamiento de la empresa.
Es esencial que el consejo de administración se anticipe para garantizar la continuidad en el liderazgo y la competitividad de la empresa. La selección y el desarrollo del CEO representan una de las tareas más delicadas en las que se involucra el consejo, y posiblemente la decisión de mayor impacto que enfrentarán.
El éxito o el fracaso en esta elección, así como su implementación, tendrán un efecto significativo en el futuro de la organización.
Así lo indica también McKinsey & Company :
«La sucesión del CEO es un proceso complejo que requiere una cuidadosa planificación y ejecución.»
¿Continuidad o cambio? ¿Desarrollo Interno o Búsqueda Externa? ¿Estrategia a largo o Decisión a corto?
LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR PARA LO ESPERADO Y LO INESPERADO.
Una característica diferencial de las empresas que gestionan bien la sucesión respecto a aquellas que no lo hacen, es que los primeros entienden la sucesión como un proceso y no como un evento puntual.
El proceso de sucesión del CEO debe comenzar entre 2 y 4 años antes de su salida prevista. Este esfuerzo a largo plazo requiere un de método estructurado y a menudo contrasta con la orientación a corto plazo de muchas empresas.
Pero tiene grandes beneficios ya que un proceso de sucesión bien gestionado no solo cumple su objetivo principal de lograr una continuidad exitosa en el liderazgo, también se convierte en un programa efectivo para desarrollar el talento directivo interno. Esto incluye tanto a los miembros actuales del Comité de Dirección como a aquellos con el potencial de formar parte del mismo.
Durante la elaboración de este plan:
- Se identifican y desarrollan personas con alto potencial, promoviendo su crecimiento interno.
- Simultáneamente, se evalúan posibles candidatos externos mediante una «búsqueda silenciosa». Esto significa que el consejo y el CEO, frecuentemente con ayuda de una empresa de selección, crean una lista de candidatos externos potencialmente cualificados para el rol. No se realizan contactos para desarrollar la lista ni para determinar el interés de los candidatos. Esta búsqueda sirve como punto de partida en caso de pérdida inesperada del CEO.
Así, el consejo no solo reduce la incertidumbre respecto a la idoneidad de los candidatos seleccionados, sino que, a través del desarrollo de estas personas, también mejora la eficacia de las operaciones.
Este proceso de sucesión es en sí un proceso estratégico y debe estar alineado con la estrategia global de la compañía. La revisión debería ser al menos anual o siempre que ocurra algún evento que haga necesario actualizar el plan.
«La sucesión del CEO es un momento de gran cambio y oportunidad para la empresa.»
Warren Buffett
Durante 19 años, la consultora Strategy& ha analizado la sucesión de CEOs en las 2.500 empresas públicas más grandes del mundo. Según su estudio, la tasa de rotación de los CEOS en dichas empresas ha ido creciendo y se coloca entre el 14% y el 17%. De los cuales, el 9%-10% es planificado y el resto es forzado o como consecuencia de un proceso de M&A. Estos datos ponen de manifiesto la gran importancia de disponer de un buen proceso de sucesión y un plan de contingencia.
Además, múltiples estudios reflejan que la duración media de los CEOS en sus puestos está reduciéndose año tras año y que la sucesión es más exitosa cuando el sustituto seleccionado es interno que cuando viene del exterior. Sin embargo, y a pesar de las evidencias, el número de contrataciones externas ha ido creciendo en los últimos años. Los consejos de administración tienden buscar un líder externo, especialmente en los casos en que la empresa acumula malos resultados. La selección de líderes internos suele verse obstaculizada por la percepción de que carecen de la visión necesaria para liderar un cambio en la empresa. Pueden ser considerados buenos gestores, pero con falta de visión estratégica, especialmente en circunstancias complejas y retadoras.
Y efectivamente, sin un esfuerzo sistemático para desarrollar líderes futuros, esta percepción puede ser acertada.
Se suelen buscar personas con nuevas perspectivas y estrategias, capaces de implementar cambios de calado. Y esto tiene sus riesgos.
Suele ocurrir que estas personas, ajenas a la empresa e incluso a veces al sector, presionadas con lograr cambios, optan por tomar medidas urgentes que permitan recortar costes y mejorar los resultados. Es una estrategia que frecuentemente resulta contraproducente a largo plazo, ya que, tras unos primeros años de aparente mejora, se acaba viendo que las acciones a corto han destruido valor, han debilitado la empresa y reducido su capacidad para afrontar el crecimiento o los retos del mercado.
Joseph L. Bower, renombrado académico, autor y profesor de Harvard Business School, defiende y demuestra a través de sus investigaciones, que las personas más idóneas para sustituir al CEO son lo que él llama los “Inside-Outsiders”. Es decir, líderes que se han desarrollado internamente, que tienen por ello un profundo conocimiento de la organización pero que han mantenido suficiente objetividad y perspectiva externa. Estos líderes conocen profundamente la cultura y las personas de la empresa, al tiempo que mantienen una visión externa y conexión con las tendencias del mercado. Son profesionales que han desarrollado parte de su carrera en el extranjero, gestionando líneas de negocio y enfrentándose a diversos retos y oportunidades. Esta experiencia les ha dotado de una gran capacidad de cambio y adaptación. Conocen bien la empresa, pero al estar alejados de las dinámicas y creencias de la corporación, mantienen abiertos a nuevas formas de operar con la mirada puesta en la creación de un futuro. Las reflexiones estratégicas son momentos idóneos para detectar y desarrollar a estas personas.
Otra estrategia que se suele llevar a cabo para lograr candidatos internos con un perfil “inside-outsider”, consiste en cubrir posiciones intermedias y/o de miembros del Comité de dirección con especialistas externos provenientes de empresas y sectores diversos. Profesionales talentosos con potencial de convertirse en CEOs en un futuro. Desarrollarlos internamente, hacerles partícipes del diseño de la estrategia y otros proyectos estratégicos de forma que se relacionen internamente con la organización, trabajen en la construcción del futuro y mantengan esa conexión con las tendencias externas.
En conclusión, la planificación de la sucesión del CEO es un aspecto crucial y a menudo descuidado en la gestión empresarial. Este proceso busca asegurar la continuidad y competitividad de la empresa a largo plazo. El consejo debe adoptar un enfoque proactivo y estructurado, iniciando la planificación con años de anticipación y alineándola con la estrategia global de la organización.
La sucesión exitosa del CEO implica tanto el desarrollo de talentos internos como la consideración de candidatos externos, manteniendo un equilibrio entre continuidad y renovación. Los líderes ‘Inside-Outsiders’, con su combinación de conocimiento interno y perspectiva externa, emergen como candidatos ideales en muchos casos. Ellos aportan un entendimiento profundo de la empresa, al tiempo que están abiertos a nuevas ideas y enfoques.
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