La reunión ha transcurrido con normalidad. Se han revisado las ventas, los márgenes, las inversiones y la evolución de los principales proyectos. La documentación era extensa, las presentaciones claras y los acuerdos han quedado recogidos en el acta. Nada ha ido mal. Y, sin embargo, al salir de la sala algún consejero se pregunta: ¿hemos contribuido realmente como consejo a mejorar alguna decisión importante?
No si ha supervisado. No si ha formulado preguntas. No si ha cumplido con el calendario, el reglamento y sus obligaciones formales. La cuestión es otra: si ha ayudado a la dirección a interpretar mejor la realidad, revisar sus supuestos, anticipar un riesgo, considerar una alternativa que no estaba sobre la mesa o elevar la ambición de una decisión estratégica.
Hay consejos que funcionan correctamente, pero aportan poco.

La reunión ha transcurrido con normalidad. Se han revisado las ventas, los márgenes, las inversiones y la evolución de los principales proyectos. La documentación era extensa, las presentaciones claras y los acuerdos han quedado recogidos en el acta. Nada ha ido mal. Y, sin embargo, al salir de la sala algún consejero se pregunta: ¿hemos contribuido realmente como consejo a mejorar alguna decisión importante?
No si ha supervisado. No si ha formulado preguntas. No si ha cumplido con el calendario, el reglamento y sus obligaciones formales. La cuestión es otra: si ha ayudado a la dirección a interpretar mejor la realidad, revisar sus supuestos, anticipar un riesgo, considerar una alternativa que no estaba sobre la mesa o elevar la ambición de una decisión estratégica.
Hay consejos que funcionan correctamente, pero aportan poco.

Con frecuencia me encuentro equipos de dirección y consejos de administración que afirman, con cierta preocupación, que “en esta empresa falta exigencia”. Lo dicen como si hubieran encontrado la causa del problema. Como si esa palabra explicara por sí sola por qué no se alcanzan los objetivos, por qué se incumplen compromisos, por qué se relajan los estándares o por qué las personas no parecen implicarse lo suficiente.
Y yo siempre me hago la misma pregunta: ¿qué significa exactamente que falta exigencia?
¿Más esfuerzo? ¿Más disciplina? ¿Más compromiso? ¿Más responsabilidad? ¿Más control?
Porque “falta exigencia” suena contundente, pero a menudo es solo la expresión de una carencia. La organización percibe que algo no ocurre como debería, pero todavía no ha profundizado lo suficiente como para entender qué necesita construir.

¿Estamos obteniendo buenos resultados porque estamos tomando buenas decisiones o porque el contexto todavía nos favorece?
La pregunta puede parecer innecesaria cuando la empresa funciona, los resultados acompañan, el mercado empuja y la organización avanza sin grandes sobresaltos. Precisamente por eso conviene formularla. Porque no todos los riesgos llegan en forma de crisis. Algunos se instalan lentamente en la organización, protegidos por la apariencia de normalidad y resultados suficientemente buenos.
Hay Consejos de Administración que funcionan con aparente normalidad. Las reuniones son correctas, el clima es cordial y nadie parece especialmente preocupado. Sin embargo, las señales de agotamiento pueden empezar a aparecer antes de que resulten evidentes: los márgenes se estrechan, la innovación pierde ritmo, los clientes cambian, el talento se tensiona o aparecen nuevos competidores que entienden mejor el mercado.

Con frecuencia me encuentro equipos de dirección y consejos de administración que afirman, con cierta preocupación, que “en esta empresa falta exigencia”. Lo dicen como si hubieran encontrado la causa del problema. Como si esa palabra explicara por sí sola por qué no se alcanzan los objetivos, por qué se incumplen compromisos, por qué se relajan los estándares o por qué las personas no parecen implicarse lo suficiente.
Y yo siempre me hago la misma pregunta: ¿qué significa exactamente que falta exigencia?
¿Más esfuerzo? ¿Más disciplina? ¿Más compromiso? ¿Más responsabilidad? ¿Más control?
Porque “falta exigencia” suena contundente, pero a menudo es solo la expresión de una carencia. La organización percibe que algo no ocurre como debería, pero todavía no ha profundizado lo suficiente como para entender qué necesita construir.

Me ocurre con frecuencia: una empresa me llama para ayudarle a mejorar el desempeño de su consejo, y espera que la conversación gire solo en torno al consejo. Pero, muchas veces, el punto de partida no está ahí. Y eso casi siempre sorprende. A veces alivia; a veces incomoda. Lo cierto es que pocos esperan empezar por el funcionamiento del equipo directivo: cómo ejecuta, cómo lidera; cómo informa, qué problemas se trasladan al consejo y cuáles se quedan fuera; qué conversaciones no están ocurriendo. Ahí empieza, de verdad, la gobernanza.